کوچینگ، عبور از بحران و حرکت به سمت توسعه
(برای رهبران و مدیران ارشد سازمانها)
1.مقدمه:
همواره رهبران سازمان ها و صاحبان کسب‌وکار، بر اثر شرایط ناخواسته‌ای از جمله شرایط خاص و تحمیلی اقتصادی و غیر اقتصادی(از جمله پاندمی کرونا)، تصمیمات نادرست مقامات بالادستی و حتی تصمیمات اشتباه مدیران سازمانی، با بحران هایی مواجه می‌شوند که هیچگونه آموزش، تجربه یا حتی برنامه‌ای جهت عبور از آن و تداوم کسب‌وکارشان ندارند. البته در برخی موارد نیز برنامه‌هایی تنظیم شده که البته نمی‌تواند رهبران را به اندازه کافی برای پاسخگویی به آن شرایط بحرانی آماده کند. از این گذشته، رهبران همیشه می‌دانند که عدم آگاهی و اطمینان از قطعیت وقایع و رخدادهای آتی در دنیا، محل کار و زندگی شخصی، باعث میشود که هدایت یک شرکت یا تیم، به چالشی دلهره‌آور و پیچیده تبدیل شود.
رهبران در همه سازمانها با چالش‌های بزرگی روبرو هستند، به عنوان نمونه:
- چگونه خود را از تحت فشار قرار گرفتن کنترل کنند؟!
- چگونه به دیگران انگیزه بدهند؟!
- چگونه برای هر تعدادی از سناریوهای احتمالی برنامه‌ریزی کنند؟!
- چگونه استراتژیک بیندیشند، در حالی که دائما مجبورند بحران های روزانه را مدیریت کنند؟!
- چگونه برای ایجاد راه های جدید، جهت انجام تجارت و نحوه مراقبت از مجموعه خود، با وجود زمان محدود اقدام نمایند؟!
در یک بحران، رهبران ناگزیرند برای عبور از مشکلات، به آنچه در دسترس است روی آورند و اغلب در این شرایط، منابع بالقوه‌ای را که ممکن است در دسترس باشد، در نظر نمی‌گیرند. به ویژه یک کوچ، به عنوان یک منبع مربیگری، می‌تواند فرآیند مدیریت بحران را به یک رهبری سازنده بحران تبدیل کند؛ رویکردی که هم فعال و هم قدرتمند است.
کوچینگ در دنیای تجارت هم محبوبیت و برجستگی پیدا کرده است. کوچینگ، در «ناب‌ترین شکل» خود، می‌تواند به‌عنوان گفت‌وگوی بین مربی و مراجع تعریف شود، جایی که کوچ بر پرسیدن سؤالات باز و گوش دادن با هدف متمرکز است، و کوچ بر روی کشف راه‌هایی برای رشد، هم از نظر شخصی و هم از نظر حرفه‌ای متمرکز است. رهیافت فرایند کوچینگ در مورد تعیین اهدافی است که باید مراجع نسبت به آنها پاسخگو باشد و خودآگاهی فرد را مبتنی بر ارزش هایش، برای زندگی هماهنگ تر می‌کند.
مهارت اساسی کوچینگ این است که بتوانید سوالات باز، ساده و موثر بپرسید. به عنوان مثال «در حال حاضر چه چیزی برای شما مهم‌تر است؟»، «دستیابی به هدفتان چه احساسی در شما ایجاد می‌کند؟»، «چه چیزی شما را اکنون متوقف کرده است؟»، و « این وضعیت را چگونه می‌توانید ببینید؟» نکته شگفت انگیز در مورد کوچینگ این است که شما می توانید خودتان را نیز کوچ کنید. تنها کاری که باید انجام دهید این است که یک قدم به عقب بردارید، چند سوال ساده اما عمیق از خود بپرسید و به خود فضایی برای تأمل بدهید. وقتی این افکار را یادداشت می‌کنید، اغلب نتایجی که از چنین فعالیت ساده‌ای به دست می‌آید شگفت‌انگیز است.
کوچینگ اجرایی و رهبری می تواند به طور موثر به مدیران کمک کند تا از این بحران‌ها عبور کنند. می‌تواند با بالا بردن خودآگاهی رهبران و تغییر چارچوب ذهنی آنان، باعث افزایش پتانسیل آنان گردیده و منجر به تشکیل یک چارچوب توانمند، گردد. کوچ می تواند به رهبران کمک کند تا بهره وری بیشتری داشته باشند، مؤثرتر رهبری کنند و اهداف بالاتری را پیدا کنند.
در این مقاله برآنیم تا ضمن بررسی شرایط بحرانی در کسب و کارها، راهکارهائی برای برون‌رفت از بحران های پیش روی مدیران، رهبران و صاحبان کسب و کارها معرفی نمائیم.
2.بحران و شرایط بحرانی دریک سازمان.
بحران که ریشه یونانی آن krisis می‌باشد، به معنی سرگشتگی، نقطه عطف، سختی و پریشان حالی معنا شده است. در واقع بحران وضعیتی است که نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از سیستم های فرعی یک سازمان را مختل کرده و پایداری آن را بر هم می زند؛ “لاری اسمیت” رئیس مؤسسه بحران، واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: “بحران یک اغتشاش عمده در سازمان است که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد”. به عبارت دیگر، بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی و انسانی به طور ناگهانی به وجود می آید و سختی و خسارت را به یک مجموعه یا جامعه ی انسانی وارد می کند و بر طرف کردن آن نیاز به اقدامات و عملیات اضطراری و فوق العاده دارد.
همه سازمان ها، کمابیش تجربه رویاروئی با بحران را پشت‌سر گذاشته‌اند. هنگامی که این موقعیت‌ها پیش می‌آیند، رهبران به طور طبیعی به انجام رفتارهای برنامه‌ریزی‌شده یا اقدامات موقتی روی می‌آورند، که معمولاً شامل تثبیت دارایی‌ها، اطمینان از سلامت و امنیت کارکنان، بررسی زنجیره‌های تأمین و تجدیدنظر در پیش‌بینی‌های مالی است. همچنین ممکن است به فکر ارسال پیام به مشتریان و فروشندگان خود باشند. همه این اقدامات آنچه را که به طور سنتی مدیریت بحران موثر نامیده میشود، تشکیل می‌دهند، فرآیندی که طی آن یک سازمان با یک رویداد مخرب و غیرمنتظره برخورد می‌کند که تهدیدی برای آسیب رساندن به سازمان یا ذینفعان آن است.
بنابراین، اغلب زمانی که احساس می‌کنیم در شرایط بحرانی قرار گرفته‌ایم، به این دلیل است که به شدت به چشم‌اندازی ناتوان کننده می‌نگریم. افکاری از جمله “ممکن نیست!”، “من به اندازه کافی خوب نیستم!” یا “هیچ راه دیگری وجود ندارد!” علیرغم اینکه می‌توانند در شرایط بحرانی تا حد زیادی واقعی باشند، اما افکار، ذهنیت ها و دیدگاه‌های ما را محدود می‌کنند. در نظر گرفتن یک راه جدید برای حل مسئله یا یک دیدگاه متفاوت، واقعا می‌تواند به ما کمک کند تا وارد الهامات و اقدامات جدید شویم. برای کمک به تغییر دیدگاه خود می توانید از خود بپرسید “راه حل این مشکل چیست؟”، “راه دیگری برای مشاهده این وضعیت چیست؟”، “چگونه می توانم از این چالش بهترین استفاده را ببرم؟”، “از چه چیزی می توانم یاد بگیرم؟”.
- اهمیت کوچینگ در بحران:
به عنوان یک صاحب یا مدیر کسب و کار، وقتی بحرانی مانند یک حمله سایبری ، اختلال در بازار یا یک بیماری همه گیر مانند کووید-19 رخ می دهد، با چالش های متعددی روبرو می شوید؛ توسعه کسب و کار از مسیر خارج می شود، کارکنان شما با عدم قطعیت نسبت به مسیر پیش رو مواجه می‌شوند، مشکلات پایانی ندارند و… در این شرایط، یک مدیر با سؤالات اساسی مواجه می شود. جرمی گاتچی، آینده‌پژوه و شکارچی روند معتقد است که “زمان‌های بحران به زمان‌های هرج و مرج منجر میشود؛ اما آشوب چیزی نیست که ما اساساً آن را منفی بدانیم و در واقع می‌تواند منجر به نوآوری، تولید فرصت ها و اصلاح روند ها شود”.
اینجاست که رهبری بحران وارد عمل می شود و می‌تواند مزایای بالقوه بحران را آشکار کند؛ معایبی که در نگاه اول به نظر می‌رسید تنها مضرات و ابعاد منفی را نشان می‌دهد. رهبرانی که توان این تشخیص را دارند که چگونه هرج‌ومرج و بحران می‌تواند قوانین را تغییر دهد، با کمک وفاداری کارکنان، مشتریان و جامعه، از بحران‌ها قوی‌تر و سربلند تر بیرون می‌آیند.
یکی دیگر از پیامدهای مثبت و بالقوه نهفته در بحران، یادگیری است. بحران راهی منحصر به فرد برای رهبران است تا عملکرد سازمان خود را بررسی کنند و تصمیم بگیرند که کدام رفتارها، نگرش‌ها و باورها را به آینده بیاورند و کدام را پشت سر بگذارند و افراد سازمان باید چه مهارت‌هایی داشته باشند که آنها را قادر به عبور از سد مشکلات در مواقع بحران کند. در این جا باید دانست که تاب آوری، یکی از بخش های مهم حل معادله بحران است. البته ارتباط شفاف، ارتقاء شایستگی، حفظ آرامش و رشد همدلی در سازمان، مهارت‌ها و ویژگی‌های بسیار مهم دیگر هستند. اما چگونه می توان این مهارت‌ها را توسعه داد؟
کوچینگ حرفه‌ای می‌تواند تفاوت قابل توجهی در دستیابی هرچه سریعتر به موفقیت ایجاد کند و ظهور و بروز ایده های جدید را فعال کند. کوچینگ یک مشارکت فکری است که به مراجع، در دستیابی به حداکثر پتانسیل حرفه ای و شخصی خود کمک می‌کند. کوچ یک شریک فکری، یک شریک مسئولیت پذیر و یک کاتالیزور است که مراجع را به سمت شفافیت در مورد اهداف راهنمایی می‌کند و به او کمک می کند تا مسیر دستیابی به اهداف و تولید نتایج مطلوب را ترسیم کند. یک مربی می‌تواند با یک فرد یا یک تیم کارکند و به آنها کمک کند تا در حالت‌های ترس و ناامنی، به مسیر گشودن فرصت‌های جدید گام بردارند.
- نقش کوچینگ در عبور از بحران:
همه ما یک گفتگوی درونی با خود داریم و اغلب، در مواقع بحرانی، این گفتگوی منفی است که بیشترین سهم را از تفکرات درونی ما می‌گیرد. یافتن تمرین تمرکز حواس یا مدیتیشن می تواند راهی عالی برای کاهش سرعت کارها، پرورش حس آرامش و اتصال شما به صدای درونی باشد که شما را تشویق می کند. صدای منفی اغلب می‌خواهد شما را ایمن نگه دارد، با این حال، می‌تواند شما را در منطقه راحتی خود نیز نگه دارد. به خصوص در چنین مواقعی بیش از حد طبیعی است که نسبت به آینده احساس ناآرامی و عصبی می کنیم. ما به عنوان انسان به دنبال اطمینان و اجتناب از درد هستیم، بنابراین بسیاری از واکنش هایی که تجربه می کنیم غریزی هستند و برای ایمن نگه داشتن ما هستند. مربیگری به ما این فرصت را می دهد که تصدیق کنیم.
در مواقع بحران، یک مربی، به کمک مهارت های ناب مربیگری از جمله گوش دادن، همدلی و پرسیدن سوالات قدرتمند، بر اساس آنچه توسط مراجع به اشتراک گذاشته میشود، به او کمک کند تا بهترین راهکار را برای تحقق اهداف و برون رفت از بحران بیابد. برخی از سوالاتی که می‌توان بدین منظور از صاحبان و مدیران مشاغل پرسید عبارت اند از:
- چگونه با ضررهای ناشی از بحران کنار بیایم؟
- در مواجهه با عدم قطعیت های متعدد، چگونه می توانم یک مدل کسب و کار ایجاد کنم که بتوانم به آن تکیه کنم؟
- چگونه کارمندان، شرکای تجاری، مشتریان و سهامداران خود را از اتفاقاتی که در کسب و کار می گذرد و اقداماتی که انجام می دهیم آگاه کنم؟
- چگونه می توانم شرکت یا بخش خود را برای آینده بهتر از گذشته کنم؟
- چگونه می توانم یک رویکرد منسجم برای مدیریت منابع خود ایجاد کنم؟
- چگونه می توانم حس جهت گیری خود را تقویت کنم و به دیگران ثبات بدهم؟
- چگونه انعطاف پذیری خود و شرکتم را تقویت کنم؟
نکته اساسی دیگر این است که همواره به دنبال پنجره‌های فرصت باشیم، کلیفتون می گوید: “نقطه روشن بحران این است که مردم واقعاً نوآور خواهند شد. این می‌تواند به معنای یافتن فرصت‌هایی برای یادگیری علم باشد”.
در مواقع بحران، تمرکز کردن فقط بر آنچه که در اینجا و همین الان در حال وقوع است، آسان است. با کمک یک کوچ حرفه‌ای، رهبران سازمانی می توانند به آینده نگاه کنند و نه تنها با شرایط اضطراری فورا مقابله کنند، بلکه برای تغییرات آتی نیز آماده شوند. رهبری بحران مستلزم ظرفیت پیش بینی آنچه در آینده رخ خواهد داد، و زمینه سازی برای جلوتر ماندن از آن است. یک مربی می تواند مفروضات را به چالش بکشد و به رهبران کمک کند تا آینده سازمان خود را دوباره ترسیم کنند. این امر کوچینگ حرفه ای را به سرمایه گذاری اساسی در رهبری بحران برای امروز و فردا تبدیل می کنند.
در همین حال، رهبران دیگر که به بهره‌مندی از اصول کوچینگ معتقد نیستند، تلاش هایی برای عبور از بحران انجام می‌دهند که بیشتر به دست و پا زدنی بیهوده می‌ماند. این افراد ارتباط ضعیفی با مجموعه خود و سایر افراد موثر برقرار می‌کنند، اطلاعات قابل اعتمادی ارائه نمی‌دهند و در نتیجه نمی‌توانند به وعده‌ها عمل کنند.
کسانی که در زمینه رهبری بحران مطالعه کرده‌اند، معتقدند که اگرچه میزان در‌گیری با بحران‌های مختلف در طول زندگی ما متفاوت است، اما تحقیقات، تخصص و تجارب منتور کوچهائی که در بحران‌های گذشته توسعه یافته‌اند، می‌توانند پاسخ پرسش های ما را در عبور از بحران بدهند. اولین و دشوارترین گام در کوچینگ رهبران در زمان بحران این است که آنها را وادار کنید که برای مکالمه کوچینگ وقت بگذارند.
دکتر رونالد ریجیو، استاد رهبری و روانشناسی سازمانی در کالج مک‌کین کالیفرنیا می‌گوید: “آنچه رهبران باید بدانند این است که وقتی یک بحران رخ می‌دهد، نمی توانید فقط روی موفقیت های خود تمرکز کنید و فکر کنید که همه چیز به طور عادی پیش می رود…شما باید آموزش دهید، آماده کنید و اجرا کنید.”
اقدام موثر در رابطه با ایجاد ارتباطات بحران، که طی سال‌ها تحقیق روان‌شناختی و سازمانی استخراج شده‌اند، شامل سه عامل شفافیت، صداقت و همدلی است. به عنوان مثال، در طول بحران کرونا، رهبران مجبور بودند اخبار بد زیادی را منتقل کنند، مانند تمدید دستور ماندن در خانه، مرخصی‌ها و اخراج‌های گسترده، بیماری و مرگ و میر! اما بزرگان علم رهبری معتقد اند که حتی در چنین شرایط وخیمی نیز، صداقت بهترین سیاست است. دکتر جرمی هانتر روانشناس، استادیار و مدیر مؤسسه رهبری ذهن اجرایی در دانشکده مدیریت دراکر در دانشگاه کلرمونت در کالیفرنیا در این باره می‌گوید: “شفافیت کامل ضروری است. رهبرانی که از بیان اطلاعات خودداری می کنند اساساً به پای خود شلیک می کنند زیرا این باعث ایجاد بی اعتمادی و عدم اطمینان می شود”.
همچنین تحقیقات فیشهوف و روکسان کوهن سیلور، دکتر و اساتید دپارتمان علوم روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا، ایروین، نشان می‌دهد که مردم پاسخ‌های صادقانه را ترجیح می‌دهند، حتی زمانی که اخبار ما بد هستند! و بازگرداندن اعتماد برای رهبران و مدیرانی که اعتماد مردمشان را از دست می‌دهند سخت است. در نهایت، رهبران در انتقال داده ها به افراد مجموعه خود باید در نظر داشته باشند که برخی افراد در درک اعداد یا انجام ریاضیات ذهنی مشکل دارند.
دکتر الن پیترز، روانشناس و مدیر مرکز تحقیقات ارتباطات علمی در دانشکده روزنامه نگاری و ارتباطات دانشگاه اورگان، می گوید: “این بدان معنا نیست که رهبران باید از به اشتراک گذاری اطلاعات و داده های مبتنی بر اعداد و ارغام اجتناب کنند”. او می‌گوید: “ارائه اعداد برداشت‌های نادرست را تصحیح می‌کند. اگر به افراد اعداد و ارقام ندهید، احتمال بسیار بیشتری وجود دارد که خطرات پیش روی ناشی از بحران را بیش از حد برآورد کنند”.
پر واضح است که مدیران و رهبران، باید هر کاری که می‌توانند برای کاهش تلاش‌های شناختی مورد نیاز مخاطبان خود انجام دهند. پیترز معتقد است که این بدان معناست که فقط اطلاعات لازم را ارائه کنید و محاسبات را زودتر از موعد انجام دهید تا داده‌ها مرتبط‌تر و قابل هضم‌تر شوند. همچنین این داده ها می‌تواند شامل نمایش‌های بصری اطلاعات عددی و فهرست‌های ساختاریافته باشد تا آنچه را که خوانندگان می‌توانند انتظار داشته باشند، در یک بخش مکتوب طولانی تر ارائه شود.
فیشهوف می‌گوید: “اگرچه بحران‌ها تقریباً طبق تعریف غیرمنتظره هستند، اما رهبران کارآمد می‌توانند و هنوز هم باید برای آن آماده شوند”. او می‌گوید: “شما اغلب می‌شنوید که رهبران می‌گویند زمانی برای واکنش مؤثر در مواقع اضطراری نداشتند. اما اگر وقت نداشتید، کارتان را انجام ندادید. وظیفه شما این است که آماده باشید، مخاطبان خود را بشناسید و اطلاعات واضح و دقیقی در مورد آنچه در حال وقوع است به دست آورید”. به گفته ریجو، مقامات دولتی و رهبران سازمان‌های بزرگ باید به طور ایده‌آل آموزش‌هایی را در زمینه رهبری بحران به پایان برسانند که شامل این است که معمولاً به رهبران بیاموزند تا احساسات را مدیریت کنند، گروه‌های وظیفه اضطراری را جمع آوری کنند و فناوری و کانال‌های ارتباطی را به حداکثر برسانند”. او می‌گوید: “حداقل، رهبران دیگر، مانند صاحبان مشاغل کوچک، باید برنامه‌های عملیاتی برای شرایط اضطراری بالقوه مختلف، از جمله بحران اقتصادی، بحرن های قضایی بزرگ، بلایای طبیعی و … داشته باشند”.
- توسعه کسب و کار ها به کمک کوچینگ:
برای ادامه حیات و توسعه سریع یک کسب و کار در مواقع بحران و در عین حال حفظ نیروی انسانی، رهبران و مدیران مجموعه ها باید با تمرکز بر اصول مدیریت فراگیر، و اتخاذ روش‌های چابک، مهارتهای حیاتی خود را در سراسر سازمان، به منظور ایجاد تغییرات مثبت به کار گیرند.
کارکنان، دنباله رو مدیران و رؤسای خود هستند و باید با تمرکز بر اصول اخلاق حرفه ای و چابکی، در زمان‌های پرتلاطم و نامطمئن، در مسیر تحقق اهداف سازمانی حرکت کنند. تحقق این مهم، با کمک بخش‌های یادگیری و توسعه (L&D) و ایجاد فرصت‌های آموزشی جدیدی که از رهگذر بحران ها ایجاد میشود، و همچنین با تمرکز بر تقویت مجموعه مهارت‌هایی که رهبران را بهتر برای مدیریت در بحران ها آماده می کند، میسر میشود.
هر یک از این عوامل، سطوح مختلفی از تأثیر را بر کارکنان دارند. برای سازمان ها بسیار مهم است که مراقب سلامت و رفاه افراد خود باشند. بر اساس نظرسنجی بنیاد خانواده کایزر،
” 72 درصد از آمریکایی‌ها می‌گویند زندگی آنها مختل شده است، و 45 درصد از بزرگسالان گزارش می دهند که نگرانی و استرس مربوط به COVID-19 بر سلامت روان آنها تأثیر منفی گذاشته است. هنگامی که رفاه کارکنان پایین است، عملکرد سازمانی نیز کاهش می یابد. در واقع، 46 درصد از مدیران شرکت انتظار کاهش اهداف عملکرد در سال 2020 را دارند”.
هانتر می گوید، هنگامی که یک بحران رخ می دهد، رهبران باید ابتدا بر روی مدیریت خود، قبل از ارائه جهت به تیم ها و مجموعه خود تمرکز کنند. او می گوید: “رهبران باید خود را جزایر انسجام در دریای متلاطم بدانند”. توانایی شما برای مدیریت خود در این فرآیند (ثابت ماندن و روشن ماندن در موقعیتی که کاملاً گیج کننده است)- واقعاً چیزی است که شما را می سازد یا می شکند. هانتر می‌گوید، یکی از راه‌های انجام این کار، مدیریت توجه خود است، از جمله با درگیر شدن با رسانه‌ها به شیوه‌ای «طلایی»، یعنی نه خیلی کم و نه خیلی زیاد، چرا که اطلاعات بسیار کم، باعث ناآگاهی رهبران می شود و از طرفی هم اطلاعات بیش از حد، می تواند طاقت فرسا باشد.
هانتر می‌گوید، اما مدیریت همچنین مستلزم هماهنگی با پاسخ‌های احساسی درونی خود و درک اینکه چگونه این پاسخ‌ها می‌توانند بر تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند، میشود. او می پرسد. “اگر نمی‌توانید آگاهانه آن را ببینید، پس یک بازوی خود را از نظر ظرفیت فکر کردن واضح در مورد گزینه‌هایتان از پشت بسته‌اید. اگر در ترس محبوس شده‌اید، توانایی شما برای توسعه راه‌حل‌های خلاقانه محدود است.”
برای هدایت موفقیت آمیز این بحران، رفتارهای رهبری باید منعکس کننده تغییرات فرهنگی باشد که در سازمان ها در حال وقوع است. دکتر ایرما کمپز در مقاله‌ای با عنوان «ندایی به رهبران در دوران عدالت اجتماعی و کووید-۱۹ ما»، مینویسد: “رهبری می‌تواند رویدادهای منفی کلان محیطی را کاهش دهد و سازمانها را در دوره های انتقال برای رسیدن به نتایج جدید ارتقا دهد.”
- نتیجه گیری و ارائه راهکار:
یک بحران می تواند رهبران و جوامع آنها را متزلزل کند، اما همچنین می تواند فرصتی برای رشد باشد. بحران ها مکان هایی هستند که ما عظمت خود را می یابیم، زیرا ما را به گونه ای سوق می دهند که در مواقع عادی، ما تحت فشار قرار نمی گیریم. هانتر می‌گوید: “ما قدرت‌ها و توانایی‌هایی را پیدا می‌کنیم که در درون ما پنهان هستند. به عنوان یک رهبر، این نوع بحران فرصتی است برای یافتن عظمت خود و فعال کردن آن در سایر افراد اطراف است”.
ما به عنوان یک کوچ، راه‌های زیادی برای کار با مراجع می‌بینیم. البته بسیاری از طرح های عبور از بحران، نیاز به تحقیق و توسعه در راستای ساختن یک زیرساخت فناوری محور را دارد. راهکار های زیر به عنوان بخشی از پیشنهاد پروژه عبور از بحران بیان میگردد:
راه کار اول: تغییر تمرکز از حل مسئله به توانایی های رهبری.
علاوه بر پرداختن به مسائل علمی و عملی، باید همیشه بر خودتان به عنوان یک رهبر تمرکز کنید. این تغییر تمرکز ممکن است در ابتدا عجیب و چالش برانگیز به نظر برسد. اما اگر می‌خواهید برای رویارویی با بحران بعدی آماده باشید، کسب بینش‌های شخصی و تأمل در مورد رفتار رهبری خود و انطباق آن برای موفقیت بسیار مهم است. به این ترتیب بحران می تواند به فرصتی برای شما تبدیل شود تا نقاط قوت درونی خود را کشف کنید و انعطاف پذیری خود را توسعه دهید. هم تجربه و هم تحقیقات نشان می‌دهد که رهبرانی که به خوبی پایه‌گذاری شده‌اند و درگیر خود انعکاسی هستند، عکس العمل بسیار بهتری در مواجهه و مقابله با بحران‌ها انجام می‌دهند.
راه کار دوم: قدرت دگرگونی رویارویی با شکست ها.
مقابله با بحران های پیش روی مجموعه تان، به مقدار قابل توجهی شجاعت نیاز دارد. از این گذشته، ما ترجیح می دهیم روی موفقیت هایمان تمرکز کنیم و به خاطر نقاط قوت خود به خودمان تبریک بگوییم. در حالی که «رویدادهای ناگوار» شکست را تبدیل به موضوع قابل قبولی برای گفتگو کرده است، حقیقت این است که اکثر ما به سختی میتوانیم اشتباهات خود را بپذیریم و آشکارا درباره شکست‌هایمان صحبت کنیم. به همین دلیل است که یک کوچ از شما حمایت همه جانبه می کند و به شما امکان می دهد نقاط آسیب پذیر خود را آشکار کرده و به آنها رسیدگی کنید. در نتیجه، همانطور که با وظیفه رهبری درونی بیشتر آشنا می شوید و از جنبه های مثبت و منفی طبیعت انسانی، بیشتر آگاه می شوید، اعتماد بیشتری را در اطرافیان و افراد اطراف خود ایجاد خواهید کرد.
راه کار سوم: بهره گیری از یک طیف متنوع از ابزار ها برای غلبه بر بحران.
ما میتوانیم جهت آمادگی هر چه بیشتر برای مقابله با بحران ها، به کمک یک کوچ حرفه ای، از طیف گسترده ای از ابزارها استفاده کنیم، از جمله:
- برجسته کردن یا تنظیم مشخصات رهبری خود.
- تجزیه و تحلیل swotاز وضعیت رهبری خود.
- تهیه فهرستی از منابع و اقدامات در زمان بحران ها برای دسترسی سریع به آنها .
- تهیه و آماده سازی مدل ها و تمرین های تقویت تاب آوری.
- توسعه مدل‌ها و تمرین‌هایی برای مقابله بهتر با بحران ها در مسیر ماموریت سازمانی.
- شفاف سازی و تقویت قطب نمای درونی.
- مدل سازی ایفای نقش موقعیت های رهبری خاص، همراه با بازخورد.
یک فرآیند ساختاریافته متناسب با نیازهای شما
راهکار چهارم: با مشتریان خود و دیگران در ارتباط بمانید.
یک رهبر باید این توان مندی را کسب کرده باشد تا مطابق با فرآیند کوچینگ در مواقع بحران، اقدامات لازم را انجام دهد. به طور کلی وضعیت های بحرانی و غیرمعمول به ما فرصت شگفت انگیزی می دهد تا از آن در راستای رشد توانائی ها و عبور آسان تر از بحران ها استفاده کنیم. به عنوان نمونه:
- برای زنده نگه داشتن روابط و نگرش مثبت، ارتباطات هدف مند را با مشتریانمان حفظ کنیم.
- از عزیزان قدرت بگیریم و به همه کمک کنیم تا خود نیز قوی و خوشبین بمانیم.
- از طریق تلفن یا ایمیل با مشتریان ارتباط برقرار کنید تا به وضوح در مورد ادامه همکاری و راهکارهای پیشنهادی تان در مواجهه با وضعیت غیرعادی صحبت کنید.
- در مواردی که امکان ارتباط حضوری با مشتریانتان فراهم نیست، جلسات را به صورت مجازی برگزار کنید. از مشتریان دعوت کنید تا نظرات خود را در مورد نیازهای فعلی یا آینده خود به اشتراک بگذارند.
- از رسانه‌های اجتماعی برای اطلاع‌رسانی در مورد جنبه‌های خاص و مثبت‌تر وضعیت فعلی استفاده کنید که ممکن است به اطمینان خاطر مشتریان کمک کند.
- گروه‌های خصوصی ایجاد کنید تا مشتریان را تشویق کنید که سؤال کنند یا نگرانی‌های خود را به اشتراک بگذارند.
راهکار پنجم: بهره مندی از شیوه های ایجاد مهارتهای حیاتی رهبری.
دو دیدگاه مختلف در مورد اینکه آیا یک رهبر می تواند مهارتهای رهبری را بیاموزد و رهبری کند یا اینکه یک رهبر باید با توانایی این کار متولد شود به صورت ذاتی یک رهبر باشد، وجود دارد. نشانه ای از توانایی طبیعی یک رهبر برای رهبری ذاتی، ضریب عاطفی آنها (EQ) است. یک رهبر با EQ بالا دارای سطح بالایی از خودآگاهی و همدلی است. برای رهبرانی که EQ پایینی دارند، ضمن تاکید بر مراحل سه تا پنج سفر یادگیری، ضروریست تا راه‌های افزایش EQ را با تمرکز بر موارد زیر هدف قرار دهد:
خودآگاهی. خود مدیریتی. ذهن آگاهی. آگاهی اجتماعی. مدیریت روابط.
پیشروی با انسانیت به معنای عدم تمرکز بر تجارت نیست! در عوض، افراد سازمان را در قلب کسب و کار نگه می دارد. نکاتی را در مورد ادغام انسانیت در محل کار با استفاده از روش‌های ساده و آسان در نظر بگیرید:
افزایش ارتباطات و نشان دادن همدلی، آسیب‌پذیری و انعطاف‌پذیری همراه با سایر استراتژی‌های کم‌هزینه و با تاثیر گذار.
راهکار ششم: نوآور باشید.
به دنبال تنوع فکری باشید و خلاقیت را در آغوش بگیرید. خطر را تشویق کنید و اجازه آزمایش را بدهید. فضایی از امنیت روانی، اعتماد و مسئولیت پذیری فردی ایجاد کنید و فرصتی برای شنیده شدن صداها فراهم کنید.
راهکار هفتم: استراتژیک فکر کنید.
از نقشه‌های راه تطبیقی، حلقه‌های بازخورد پویا و استقلال محدود استفاده کنید. همراه با اتخاذ این رفتارها، مفاهیم اساسی مانیفست چابک و بهترین شیوه ها در مورد هدایت تحول چابک در سازمان ها باید در برنامه گنجانده شود.
وقت آن است که شجاعانه عمل کنید! رهبران و مدیران باید با فروتنی، جامعیت و چابکی، به منظور ارزیابی مجدد شایستگی‌های خود و مجموعه تحت نظرشان، اقدام کنند.به یاد داشته باشید که یک مدیر توان مند و رهبر متفکر و عملگرا، همواره این فرصت را دارد که نیروی مثبتی برای ایجاد تغییر در یک مجموعه و کشف یک مسیر جدید رو به جلو ایجاد کند و خود و مجموعه اش را برای زمان های آینده و شرایط بحرانی آماده سازد.
- References:
- The Power of Coaching in a Time of Crisis/ By Faye Kilgour, Coaching Lead, School of Business, London South Bank University.
2.Coaching during a crisis: Advice from experts/ Suzanne Bouffard / Mar 26, 2020.
- How Coaching Can Help You Move from Crisis Management to Crisis Leadership/ By Magdalena Nowicka Mook, CEO, International Coaching Federation/ May 05, 2021.
- Leadership in times of crisis/ By Zara Abrams / American psychological association/ July 1, 2020.
- How Leaders Can Maximize Trust and Minimize Stress During the COVID-19 Pandemic
APA, 2020. - Using the Psychological Science of Crisis Leadership and Communications to Navigate the Coronavirus: A Webinar for Public Officials
APA, 2020. - Crisis and Emergency Risk Communication: Psychology of a Crisis
Centers for Disease Control and Prevention, 2019.
8.critical-leadership-skills-in-times-of-crisis/ Elizabeth Greene/ Published in Nov/Dec 2020.
- Coaching Business Leaders in Times of Crisis/ Lim Wee Teck/ corporate-coach academy/2022.
- Trans-In AG/Fraumuensterstrasse 17/8001 Zürich/ Switzerland Olivier Böckli/ Member of the Management Board/Marti Tunnelbau AG.
11. Coaching in Times of Crisis/ by Ellen Kocher, ACC volunteer co-leader of ICF’s Health/coaching federation/ March 7, 2020.
- Health Literacy and Numeracy: Workshop Summary,” (National Academies Press, 2014).
13. A Call to Leaders in Our Social Justice and COVID-19 Era,” Irma Camps, Ph.D., wrote for Psychology Today.